橫向管控讓問題無處可藏！云南蘭盾門業(yè)橫向管控體系的建立
橫向管控讓問題無處可藏！云南蘭盾門業(yè)橫向管控體系的建立
一、項目進程
1、2015年8月14日朗歐企業(yè)管理咨詢專家老師進駐云南蘭盾門業(yè)
2、2015年9月1日向總部陳述調研報告
3、2015年9月12日向企業(yè)方陳述調研報告
4、至2016年4月20日，共262天（含節(jié)假日）
二、策劃思路
橫向管控與朗歐管理思想：通過讓各個作業(yè)單位之間進行實時問責，讓每個人跟問題之間等距離。
為什么要推行橫向管控？
橫向管控活動的開展主要針對目前中小企業(yè)存在以下的核心管理問題：
核心問題一：
目前中小企業(yè)大多實行的是縱向制約：由領導直接檢查下屬的違紀違規(guī)行為，由領導進行制約。但領導的精力有限，領導管理往往比較粗放，無法面面俱到，容易造成下屬與領導對立，員工與公司對立；
核心問題二：
企業(yè)雖設有PMC部、品質部等橫向控制部門，但卻沒有充分起到橫向管控作用，沒有將具體事務的決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權分開；
核心問題三：
流程制度的推動和固化過分依靠領導，廣大員工沒有積極性，無法讓員工互相管理，從而使領導從具體的事務中脫離出來
橫向管控是由員工與員工、上下工序、平行部門之間對違紀違規(guī)行為進行檢查和制約的管理方法；讓每一個員工都能自動自發(fā)的對流程進行維護，解決管理者監(jiān)管不到位的問題；員工不敢違紀違規(guī)，時間一久就逐漸養(yǎng)成按制度流程，按規(guī)定做事的習慣；
三、動作實施背景
1、朗歐老師通過調研發(fā)現(xiàn)，大部分管理人員都是服務于公司5年以上的老員工，在管理方面融入的人情化、關系化、面子化太多，企業(yè)管理的公平性與合理性失真，員工抱怨、得過且過的思想與日俱增。
2、企業(yè)的制度與流程在變革之前幾乎處于空白狀態(tài)，既便是制定了制度與標準，由于沒有“三要素”的支撐，執(zhí)行時間非常短暫，轉瞬即逝。
3、管理人員心中都有各自的標準與原則性，但是這種標準與原則性大部分都是以個人為中心產生的，都有利我的、固執(zhí)的因素在里面。
4、變革開始后，工廠新成立了稽查部，由稽查員對工廠進行專項稽查，管理人員熟悉了稽查工作，但往往把執(zhí)行看成是稽查的事，隨著流程制度、流程卡的逐漸增多，單靠稽查部的力量來督促已不能夠確保標準價值的最大化，因此朗歐企管項目組老師同企業(yè)方老板溝通在工廠全面推行橫向管控。
四、動作思路和具體內容
①稽查機制的建立；
1、變革前的工作習慣和問題
a、工廠對失控點的管控一般是行政式的通知或是有標準 、無責任、無制約的規(guī)定，由于缺乏制約機制，大家都沒有真正動起來，執(zhí)行力和執(zhí)行效果大打折扣；
b、管理人員工作是靠感覺，憑經驗進行，沒有約束機制，沒有責任擔當意識，工作上的扯皮現(xiàn)象作為常態(tài)在企業(yè)長期存在；
2、變革后的做法
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針對問題 |
實施動作 |
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1、工廠管理人員對稽查不了解； |
1、進駐后，朗歐企管項目組老師組織管理人員進行培訓《如何打造稽查控制系統(tǒng)》制定頒布《稽查管理制度》，并明確稽查部在組織架構中的位置和工廠推行稽查的重要性； |
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2、工廠有規(guī)定，但大家做與不做，做的是好是壞，無人監(jiān)督,有標準、無制約、責任; |
1、成立稽查部，由稽查員對工廠的流程、制度、流程卡進行專項稽查； 2、對全體管理人員和車間員工進行培訓講解稽查管理制度，引導主管和員工做事都要遵循“標準，制約，責任”等三要素； |
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3、變革氛圍需烘托，稽查的良性發(fā)展環(huán)境需創(chuàng)造； |
1、每月由朗歐公司張應春老師到廠組織管理人員和全員的兩次培訓； 2、每月培訓完后，在公司飯?zhí)媒M織全員聚餐活動； 3、在公司飯?zhí)锰幹谱鳌豆芾碜兏镄麄鳈凇?，將大會內容制作成《稽查簡報》，及時在宣傳欄上張貼宣傳；4、對不按流程制度做事的員工進行樂捐，擴大宣傳；通報批評。 |
小結：
通過對全員稽查的宣導、稽查員對流程制度、流程卡的檢查及對全員變革熱情的調動，并隨著變革的深入和專項稽查的穩(wěn)步推進，為橫向管控活動的開展創(chuàng)造了一個良好的前提條件。
②橫向稽查教育活動的開展及前期動作的導入;
1、變革前的工作習慣和問題
a、橫向管控對企業(yè)方來講是個陌生的詞匯;
b、部門之間的協(xié)調性、人員配合度低下，出現(xiàn)問題后，部門人員之間的相互抱怨，相互指責現(xiàn)象時有發(fā)生;
c、生產部門在生產中以求產量的提高為主導思想，而對于品質的管控意識較弱，單靠品管部一個稽查員的孤軍奮戰(zhàn)，無法達成我們的品質管控目的;
小結：
通過對橫向管控的宣傳和上下工序自檢互檢活動的開展，并隨著時間的推移，為公司全員對橫向管控的感性認識到理性認識的平穩(wěn)過渡做了一個很好的鋪墊作用。
③稽查氛圍的持續(xù)打造及相關標準的建立；
1、變革前的工作習慣和問題
a、變革前期企業(yè)人員接觸變革理念較少，對一些變革動作的理解和支持度還有待加強；
b、橫向制約人具體制約哪些內容不清楚；
c、橫向控制無標準，無相關規(guī)章制度；
d、工廠5S執(zhí)行無標準，員工和車間主管反映開單存在扯皮現(xiàn)象；
2、變革后的做法
| 針對問題 | 實施動作 |
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1、稽查氛圍需持續(xù)打造； |
對全體管理人員每周三下午進行管理視頻和書籍，為大家的快速融入變革起到助推作用； |
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2、橫向控制無規(guī)章無制度； |
導入《橫向問責制管理制度》、對上下工位、上下工序、各部門之間的橫向制約做了明確規(guī)定； |
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3、橫向制約人制約的內容不清楚； |
結合工廠實際情況，制定相關流程、制度、流程卡及方案：如《會議管理制度》、《實物備料制動作流程卡》等 |
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4、標準沒有宣傳，執(zhí)行起來是兩張皮 |
制定《流程文件宣貫方案》，所有流程、流程卡由主導人負責宣導培訓； |
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5、品質、5S問責標準不明確，員工不知道怎么開單； |
1、朗歐項目組老師組織車間主管員工研討、制定、會簽車間各工序自檢、互檢執(zhí)行標準和橫向管控開單標準； 《一車間自互檢執(zhí)行標準》 《二車間自互檢執(zhí)行標準》 《三車間自互檢執(zhí)行標準》 2、研討、制定、會簽《各車間5S執(zhí)行標準》； 3、制定《各工序品質檢驗標準》、《各工序作業(yè)指導書，使橫向管控有“法”可依； 4、每天由車間主管組織員工在早會上對車間各工序自檢、互檢執(zhí)行標準和橫向開單標準進行朗讀提問； 5、制定《各工序管理看板》，將現(xiàn)有推行的標準制度張貼于看板上，員工時刻關注； |
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6、橫向制約人制約的內容不清楚； |
1、對工廠現(xiàn)有的管控標準按制約人的制約項和部門進行排查歸類，依據前期制定和宣貫的各種標準文件將各個部門需要橫向管控的項目內容形成《蘭盾門業(yè)橫向問責一覽表》，使制約人更清楚地知道自己和各個橫向部門應制約的內容； 2、原有流程上面沒有標準的增加新的動作標準進行橫向管控； |
小結：
通過對大家的持續(xù)培訓、文件宣貫、《問責制管理制度》、《車間各項標準》、《橫向問責一覽表》的推行，為橫向控制的動作細化和正式推行打下了堅實的基礎。
④橫向問責的推行
1、變革前的工作習慣和問題
a、橫向制約推行時，橫向制約人認為只要完成任務就行了，至于別人是否完成，制約效果如何，持漠不關心的態(tài)度；
b、大家有橫向制約的概念，但開單的目的性不強，開單的主動性和內心的熱情之火有待調動；
2、變革后的做法
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針對問題 |
實施動作 |
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1、制度流程卡的監(jiān)督只靠稽查部來推動，達不到應有的效果； |
1、朗歐項目組老師制定《橫向問責開單考核方案》，每周下達各部門/車間開單任務明細； 2、下達《稽查任務書》，明確稽查每周的稽查重點； |
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2、部門內部人員開單任務無規(guī)定； |
部門內部成員的開單任務由各部門負責人根據本部門情況進行確定，車間由主管在早會上進行開單任務下達； |
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3、橫向控制任務下達后，部分班組員工執(zhí)行動作還需進一步跟進； |
1、由稽查員對問題班組進行重點稽查，每天蹲點式稽查，檢查員工自互檢和制度流程卡的落實情況，引導培訓員工開單； 2、在稽查過程中，明確要求員工發(fā)現(xiàn)問題必須開單，如果不開單，稽查員就會對你開單； |
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4、各部門主管對各橫向制約人每天的開單信息跟進不及時； |
由各部門主管每天上下午對內部橫向制約人的開單信息進行跟進，對于單據體現(xiàn)的異常問題及時協(xié)調和處理； |
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5、生產班組的開單情況是好是壞無比較，開單激情需頻繁調動； |
1、由生產主管在每天的生產協(xié)調會上對當天各生產組長和各組內部員工開單情況進行曝光； 2、每天晚上要求稽查員在21:00前將當天工廠橫向開單明細發(fā)送在公司釘釘工作平臺上； |
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6、開單任務定出后，未進行PK，開單多的人員未進行激勵；橫向制約人的開單情況未向公司高層匯報； |
1、每周進行開單排名，在干部和員工中分別評出橫向制約之星，并在每周變革例會上進行獎勵。 2、稽查部在每周的周管理變革例會上對干部和員工的橫向開單情況進行總結和公示； |
二車間陳加良在4月7日-4月13日員工橫向開單中排名第一
(橫向開單未達標)每周進行開單排名，對橫向開單未達標者頒發(fā)黃旗“我要加油！”
(得獎者)每周進行開單排名，在干部和員工中分別評出橫向制約之星，并在每周變革例會上進行獎勵
小結：
隨著橫向問責的有序推行，大家感覺到開單不是找麻煩，目的也不是處罰誰，而是幫助對方，替對方找出失控點，督促改進，不僅能使工廠品質做到全員管理，而對于工廠整體效益的提升起到至關重要的作用。隨著這種觀念的改變，開單由不想開單轉變?yōu)橹鲃娱_單；
⑤橫向問責在推行過程中存在的問題
1、變革前的工作習慣和問題
a、橫向控制推行后，任務也在執(zhí)行，動作也在做，但是部分人員在開單細節(jié)上還是未按相關規(guī)定去嚴格執(zhí)行，同時開單熱情時好時壞，沒有一個強有力的約束機制來進一步推動開單動作的長久化，價值化；
b、部分人員對于橫向控制的相關要求和具體內容還不是很清楚；
2、變革后的做法
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針對問題 |
實施動作 |
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1、橫向問責推出后，大家對細節(jié)的理解不夠，遇事是否開單，不敢肯定； |
對全體管理人員進行培訓，大家該制約什么內容，該不該開單，是誰來開都進行了詳細的講解； |
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2、橫向問責員工開單不均衡，員工的開單積極積性時好時壞； |
由稽查部對生產部設定員工開單率，并由生產部主管細化到各班組，并在各班組之間對員工開單率進行PK； |
小結：
通過一系列的動作和修正措施，整個工廠的稽查氛圍基本形成，稽查部從對標準的點對點檢查上開始轉移到檢查各橫向制約人是否在做制約動作，效果如何的評判上來，以“督察”的角色來推動整個工廠全員稽查活動的熱烈進行；
⑥橫向問責總結
1、變革前的工作習慣和問題
橫向問責每天都在工廠進行推進，但是每天達到了什么樣的效果，每周各部門開單情況是什么？具體遇到了哪些急需解決的問題？那些部門做的好？那些部門做得差？不清楚？
2、變革后的做法
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針對問題 |
實施動作 |
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1、工廠開單需分段控制，每天總結； |
稽查員每天晚上要將當天的稽查單進行收集和輸入，隨時掌握工廠最新的開單動態(tài)； |
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2、周總結 |
1、每周四變革周例會后對上周橫向開單進行總結； 2、由稽查員將當周開單明細制作成稽查簡報張貼公司宣傳欄處； |
小結：
通過每天的小結、每周的總結及PK是企業(yè)的橫向控制法進入良性循環(huán)的開始，橫向控制系統(tǒng)已經確立，整個工廠已經融入到全員做管理的氛圍當中；
五、數(shù)據變化
一、橫向開單數(shù)據變化
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時間 |
橫向開單數(shù)量 |
備注 |
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15年12月份 |
284 |
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16年1月份 |
198 |
正常上班22天 |
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16年2月份 |
100 |
正常上班10天 |
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16年3月份 |
447 |
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16年4月份第1周 |
124 |
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16年4月份第2周 |
110 |
二、生產方面數(shù)據變化
1、一車間生產周期（非標門）由調研前的9天，縮短至4.5天；二車間生產周期（轉印門）由調研前的8天縮短至6天；
2、計劃達成率，變革前無數(shù)據統(tǒng)計，管理變革后數(shù)據為100%；人均日產值管理變革后提升了47%；
3、制程檢驗合格率，變革前無數(shù)據統(tǒng)計，管理變革后數(shù)據為98.7%；配件倉賬物卡相符率，變革前無數(shù)據統(tǒng)計，管理變革后數(shù)據為97.35%；成品倉賬物卡相符率，變革前無數(shù)據統(tǒng)計，管理變革后數(shù)據為100%；
三、無形效應
1、通過橫向問責彌補了靠稽查員專職稽查的不足，成為了使全體人員養(yǎng)成自我稽查習慣的重要動作；
2、讓各部門內部的問題無處可藏，各個部門開始較真，樹立了企業(yè)流程制度的權威，使企業(yè)整體執(zhí)行力得到了大幅度的提升。從而真正讓責任落到了實處，以達到領導管人，流程管事的效果。
四、變革感悟
在我們公司還未推行橫向問責之前，公司“有人做事，無人管事的現(xiàn)象”很嚴重。經過推行橫向問責以來，公司的面貌和風氣得到了很大的改善，廣大職員工都能積極的投入到這種氣氛中，特別在5S標準運行中，成效特別顯著，現(xiàn)在公司面貌有了很大的變化，生產現(xiàn)場不再有堆亂放的物料，車間物品擺放整齊有序，有條不紊，車間地面過道暢通清潔.當走進這樣舒適的環(huán)境工作，給我的感觸是滿大的?，F(xiàn)在我將我在最近幾個月工作中學到的東西給大家分享一下。
一、標準在前，重在宣導。
以前，我剛進公司時，安排我的工作是檢查各車間5S，當時我真的是不知道怎樣去檢查，一片茫然，因為沒有標準?！皹藴剩渴鞘裁?？拿什么去檢查？”腦袋里無數(shù)次閃出這句話，因為我認為每個人對5S的理解不一樣，所以判定的結果也就會不一樣，當我拿著這個問題去找朗歐老師找方法時，他們給了我肯定的答復“建立標準”。老師切合各車間的實際情況給各車間建立不同的5S標準，并讓各區(qū)域負責人進行會簽。
當然光是建立標準是不行的，還需要各車間主任每日早會對各員工去宣導執(zhí)行5S問責的標準和執(zhí)行5S的意義，這才是重點。剛開始很多員工會認為，我們去檢查是找他們的麻煩，會有很大的抵觸情緒，但經過長期的宣導和檢查，大家在舒適整齊的工作環(huán)境中也慢慢的認可了5S推行的意義所在。
二、相互制約，責任明確。
我們將各車間各工序區(qū)域明確劃分，對各區(qū)域5S做不好的個人進行樂捐制，以提高每個員工的責任意識為主，而不是為了檢查而應付了事。讓各區(qū)域負責人相互制約，例如：一車間鈑金組人員到二車間鈑金工序使用機臺，使用完畢后，未將工具擺回指定地點，這種情況二車間機臺負責人是有權讓一車間使用機臺員工清理廢料并開樂捐單。
增強員工責任意識，讓他們做一個有擔當高素質的蘭盾人。剛開始檢查時，我每天檢查出來的5S問題很少嗎，經過老師的提點讓我每天下班去檢查車間的5S情況，發(fā)現(xiàn)各區(qū)域的問題都很多，有地面沒清掃的、機臺廢料沒清理的、工具未歸位的情況發(fā)生，因為在很多員工的意識中，他們下班，我們檢查人員也下班，是不會再去檢查他們的區(qū)域情況。
為了讓他們真正的把5S意識貫徹在心中，把清理、清掃、整理、整頓養(yǎng)成習慣，我接受了老師的建議在每天下班后不定時的去檢查他們的5S情況，經過反反復復的檢查，下班后5S的情況有了很大的改觀。
綜上所述，5S的推行，離不開我們朗歐老師和各管理人員的宣導和檢查，還有我們廣大員工的配合和參與，最后以本人最深刻的一句話總結“堅定信念，持之以恒，改變不足，養(yǎng)成習慣，提高素養(yǎng)”。
稽查部：胡小麗
2016年4月19日
倉庫整改見成效
倉庫整改見成效
倉庫整改見成效
倉庫整改見成效
車間5S改善后（見下圖）
車間5S改善后 (1)
車間5S改善后 (2)
車間5S改善后 (3)
車間5S改善后 (4)
朗歐駐云南蘭盾項目王概凡老師主持車間早會
朗歐張總給管理人員培訓
朗歐張應春老師作全員培訓現(xiàn)場
