一談到績(jī)效考核，員工皺起了眉頭，“唉！我做了我該做的，老板不兌現(xiàn)績(jī)效工資，說的好聽是績(jī)效考核，說的不好聽其實(shí)就是老板變相降工資……”，老板搖搖頭，“你考核的結(jié)果數(shù)據(jù)是很好看，但是企業(yè)的整體業(yè)績(jī)并沒有提升，你提報(bào)的都是假數(shù)據(jù)……”

這是現(xiàn)在很多企業(yè)推行績(jī)效考核的困境，企業(yè)與員工之間陷入了互不信任的關(guān)系當(dāng)中，從我?guī)ьI(lǐng)朗歐企管咨詢團(tuán)隊(duì)為上百家制造業(yè)提供駐廠咨詢服務(wù)的經(jīng)歷來(lái)說，企業(yè)推行績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)都是好的，本意是提高員工的積極性與工作效率，幾乎沒有企業(yè)是通過績(jī)效的方式去克扣員工工資、或者變相降工資。

企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是好的，結(jié)果為何鬧得不愉快呢？為什么績(jī)效考核不是你想做就能做？推行績(jī)效考核制勝的要訣有哪些？為了解答以上問題，今天，我將與你分享生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)部門管理人員的考核該怎么做，你將從中獲得答案。

一、基礎(chǔ)的管理工作做到位是推行考核的前提

要想做好生產(chǎn)部門管理人員的考核，一定要把基礎(chǔ)的管理工作做到位。

什么叫基礎(chǔ)的管理工作做到位呢？——任務(wù)細(xì)化、工作量化、結(jié)果能夠數(shù)據(jù)化。這三化就體現(xiàn)你企業(yè)的基礎(chǔ)管理有沒有做到位。

有的老板簡(jiǎn)單的認(rèn)為“只要設(shè)定一個(gè)利益掛鉤，只要一做考核，效益就會(huì)上來(lái)”。于是，一些想跟我們朗歐合作的老板，直接要求我們朗歐老師過去企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效考核的咨詢。

但事實(shí)上，如果沒有基礎(chǔ)管理做后盾，你這個(gè)考核考到最后，要么變成變相的加工資，要么出現(xiàn)“不如不考，一考就跑”的局面。

所以，我們朗歐為企業(yè)提供駐廠式管理咨詢，一般在咨詢項(xiàng)目推行的中后期才導(dǎo)入績(jī)效管理體系。因?yàn)榭己说膶?duì)象是員工的行為，當(dāng)員工沒有養(yǎng)成好的行為習(xí)慣，提報(bào)的數(shù)據(jù)都是假數(shù)據(jù)、或不按時(shí)提報(bào)、甚至不提報(bào)……你又如何將他的行為與他的業(yè)績(jī)掛鉤呢？考核也失去了意義。

所以，在這里，我首先要鮮明的表達(dá)我的觀點(diǎn)，績(jī)效考核一定是在我們基礎(chǔ)管理做好的前提下來(lái)進(jìn)行。

有了任務(wù)的細(xì)化、工作的量化、結(jié)果的數(shù)據(jù)化以后來(lái)做考核，其實(shí)最后只是將每一個(gè)人的行為跟他的行為收益掛鉤的過程。（tips：關(guān)于如何做到“任務(wù)的細(xì)化、工作的量化、結(jié)果的數(shù)據(jù)化”的具體方法建議學(xué)習(xí)我主講的“等距離管理”6課時(shí)課程，在本公眾號(hào)回復(fù)“等距離”可獲取學(xué)習(xí)資源）

二、推行績(jī)效考核制勝的要訣

1、工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整

“做多做少一個(gè)樣、做好做壞一個(gè)樣”為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？根源是你的薪資結(jié)構(gòu)只由固定工資組成。從人力資源的角度，你要把它做一些調(diào)整：底薪+績(jī)效工資。
這是一個(gè)總的結(jié)構(gòu)的調(diào)整，就要讓所有的生產(chǎn)部的管理人員知道，接下來(lái)他的收入不再是做好做壞一個(gè)樣，不再是做多做少一個(gè)樣，因?yàn)樗龊米鰤淖龆嗌?，管得好，管的差，都跟他的收入有關(guān)系。

2、績(jī)效考核工資的來(lái)源明確

在績(jī)效考核工資的來(lái)源上，你容易犯兩個(gè)錯(cuò)誤。第一個(gè)錯(cuò)誤是，將績(jī)效工資的來(lái)源完全取于員工的固定工資當(dāng)中。

比如，一個(gè)主管6000塊錢的月薪，當(dāng)他績(jī)效不達(dá)標(biāo)你就扣他1000塊。這個(gè)是非常不明智的做法，我們的管理人員就會(huì)覺得，做得好與不好，反正都是扣錢，績(jī)效變成了變相減薪的手段了。所以，這不但起不到激勵(lì)的作用，反而會(huì)起反作用。

第二個(gè)錯(cuò)誤是，將績(jī)效工資的來(lái)源完全取于企業(yè)。這也是不可取的，因?yàn)樗龆嗌俑瓉?lái)沒什么區(qū)別，做好做壞跟原來(lái)沒什么區(qū)別，績(jī)效變成了變相加工資，這也違背了推行績(jī)效的初衷。

正確的做法是，績(jī)效考核的工資來(lái)源要由員工與企業(yè)共同承擔(dān)。朗歐企管提供駐廠咨詢服務(wù)時(shí)，一般的做法是，設(shè)定管理人員和公司的對(duì)賭機(jī)制，比如，一個(gè)主管的月薪6000元（底薪+績(jī)效工資），其中1000元為績(jī)效工資，除此之外，企業(yè)也要拿出1000元作為績(jī)效工資，如果這個(gè)主管業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，他將拿到7000元的工資，相反，業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，他將拿到5000元的工資。

所以，績(jī)效工資的來(lái)源，不僅僅是來(lái)源于企業(yè)，還要從管理者本身薪資中拿出一部分作為績(jī)效工資。當(dāng)然，你覺得企業(yè)需要承擔(dān)多一點(diǎn)，也是可以的，就上面舉的例子，員工可以拿出500元、企業(yè)拿出1000元作為績(jī)效工資。

這里我只是舉個(gè)例子，我想說明的是績(jī)效工資一定要員工和公司之間有一個(gè)協(xié)商，共同把這個(gè)績(jī)效資金的來(lái)源明確下來(lái)。

3、績(jī)效考核數(shù)據(jù)指標(biāo)的設(shè)定

我在走訪調(diào)研企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)給管理人員設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)動(dòng)輒就有七八個(gè)之多，少的也有三四個(gè)。

生產(chǎn)部門的管理人員的績(jī)效考核指標(biāo)在精不在多。作為生產(chǎn)部的管理人員，真正的業(yè)績(jī)體現(xiàn)無(wú)非在三個(gè)方面：效率、品質(zhì)、成本。

人均產(chǎn)量、人均產(chǎn)值，體現(xiàn)的是效率；材料產(chǎn)值比、人工產(chǎn)值比體現(xiàn)的是成本；一次檢驗(yàn)合格率體現(xiàn)的是品質(zhì)。

所以，以上這些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)指標(biāo)才是真正需要考核生產(chǎn)部門管理人員的指標(biāo)。很多人試圖把管理人員的考核做到完美，把所有的指標(biāo)都放上去。

我們朗歐企管駐廠咨詢做了很多次的實(shí)驗(yàn)，最后證明是做不好的。原因有3個(gè)：（1）考核數(shù)據(jù)指標(biāo)多了后會(huì)分散考核指標(biāo)的權(quán)重，考核沒有重點(diǎn)；（2）當(dāng)一個(gè)管理人員，關(guān)注的考核指標(biāo)過多的時(shí)候，其精力是有限的，無(wú)法關(guān)注到重點(diǎn)；（3）你有這么多的數(shù)據(jù)指標(biāo)，表面上看起來(lái)，好像很完美，但是你背后需要大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作、分析工作，所占用的精力、時(shí)間、資源是非常多的。
你如果真的是想把一個(gè)考核方案落實(shí)，就應(yīng)該在核心的那幾個(gè)指標(biāo)上下功夫。你試想一下，作為一個(gè)生產(chǎn)部的管理人員，如果他的品質(zhì)有保障，效率沒有問題，成本也控制得好，那其他的問題，我覺得你可以通過職能部門的考核來(lái)解決。

比如，人員流失率，你可以掛在人力資源部門的考核指標(biāo)上面；設(shè)備稼動(dòng)率你可以掛在技術(shù)部、設(shè)備部的考核指標(biāo)上面。

所以，我的建議是生產(chǎn)部門，管理人員的考核指標(biāo)最多不要超過4個(gè)，否則就會(huì)導(dǎo)致你整個(gè)考核形式大過于內(nèi)容。

4、績(jī)效考核數(shù)據(jù)來(lái)源的規(guī)范

為什么員工覺得我把事做好了，企業(yè)又沒兌現(xiàn)？老板覺得呢，你的業(yè)績(jī)沒有提升，拿出來(lái)這些數(shù)據(jù)很好看，但都是假數(shù)據(jù)，所以，到最后又不愿意給這個(gè)績(jī)效工資。

為了避免上述這種矛盾的出現(xiàn)，你就要對(duì)數(shù)據(jù)的來(lái)源有很好的規(guī)范。這個(gè)數(shù)據(jù)怎么來(lái)？如何規(guī)范？這也是很多企業(yè)在做績(jī)效考核時(shí)面臨最大的問題。

因?yàn)橐徽劦娇己?，一旦讓大家的行為跟行為收益掛鉤以后，就會(huì)出現(xiàn)，數(shù)據(jù)作假，數(shù)據(jù)來(lái)源不規(guī)范等等問題。

所以，很多人做考核用打分的形式，我不強(qiáng)調(diào)考核用打分的方式。特別是生產(chǎn)部門管理人員的考核一定要有具體的、量化的指標(biāo)。如，人均產(chǎn)值、人均產(chǎn)量、一次交檢合格率等，這些非常具象化的指標(biāo)，而不是粗獷的打分形式。

當(dāng)然，你如果說達(dá)到多少的合格率、效率有對(duì)應(yīng)的分值，在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行打分是可以的。

回到我們的核心問題，如何確?？?jī)效考核的數(shù)據(jù)來(lái)源規(guī)范化，換句話說，如何確保你的考核數(shù)據(jù)不是假數(shù)據(jù)？

朗歐企管多年駐廠咨詢下來(lái)，發(fā)現(xiàn)有個(gè)統(tǒng)計(jì)方法屢試不爽。那就是數(shù)據(jù)采用橫向統(tǒng)計(jì)的方式，即考核數(shù)據(jù)一定要利益相關(guān)部門去統(tǒng)計(jì)。

例如，訂單準(zhǔn)交率體現(xiàn)的是整體生產(chǎn)運(yùn)作的效率，它是PMC部的核心考核指標(biāo)，它的統(tǒng)計(jì)需要業(yè)務(wù)部門來(lái)統(tǒng)計(jì)。因?yàn)樗某鲐浰俣?、訂單?zhǔn)確率的高低，直接影響著業(yè)務(wù)部門人員的利益。
績(jī)效考核數(shù)據(jù)要由橫向的利益相關(guān)部門來(lái)統(tǒng)計(jì)，根據(jù)這個(gè)思路，你現(xiàn)在想一想，那生產(chǎn)部的一次檢驗(yàn)合格率由誰(shuí)來(lái)統(tǒng)計(jì)呢？

應(yīng)該是由品質(zhì)部門來(lái)統(tǒng)計(jì)，因?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)直到交到客戶手中，如果有質(zhì)量問題，責(zé)任承擔(dān)肯定在品質(zhì)部那，所以，由品質(zhì)部去統(tǒng)計(jì)產(chǎn)線的一次交檢合格率，而不是由生產(chǎn)部自己來(lái)統(tǒng)計(jì)，不要自己又做裁判，又做球員，這就不行了。

再如，生產(chǎn)效率，車間的人均產(chǎn)量應(yīng)該由誰(shuí)誰(shuí)去統(tǒng)計(jì)呢？應(yīng)該由PMC部去統(tǒng)計(jì)……

所以，在這里我為什么首先強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)管理，因?yàn)榛A(chǔ)管理其實(shí)就是解決這些問題，就是做這些動(dòng)作，目的就是讓企業(yè)的數(shù)據(jù)有一個(gè)流動(dòng)。

企業(yè)里面的表單、數(shù)據(jù)、動(dòng)作是流動(dòng)的，它一定是一個(gè)閉環(huán)，而不是孤立存在的。

我經(jīng)常講，如果你的某一份表單、某一個(gè)動(dòng)作，在企業(yè)里面的是孤立存在的，那么，這個(gè)動(dòng)作可就會(huì)做成假動(dòng)作，它一定起不到這個(gè)動(dòng)作本身應(yīng)有的效果。

例如，你企業(yè)做《生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表》，但你僅僅就做一個(gè)日?qǐng)?bào)表，是起不到作用的，你應(yīng)該把這個(gè)日?qǐng)?bào)表作為PMC排計(jì)劃的依據(jù)，只有這樣，PMC部才會(huì)重視你這個(gè)報(bào)表的真實(shí)性，倉(cāng)庫(kù)也才能將它作為你入倉(cāng)的依據(jù)。這個(gè)時(shí)候，才會(huì)有很多人來(lái)關(guān)注你這個(gè)表單的及時(shí)性、真實(shí)性、準(zhǔn)確性。

所以，績(jī)效考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)一定要規(guī)范化，采用利益部門相互統(tǒng)計(jì)的方式。

5、績(jī)效考核值的確定

現(xiàn)在，你已經(jīng)明確了績(jī)效考核的指標(biāo)要抓關(guān)鍵的數(shù)據(jù)指標(biāo)（3到4個(gè)），并明確了績(jī)效考核數(shù)據(jù)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)方式應(yīng)該由橫向的利益相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)。那接下來(lái)這個(gè)考核數(shù)據(jù)指標(biāo)值，究竟設(shè)定多少呢？
這個(gè)主管的人均效率達(dá)到多少，他才能夠拿到你定的績(jī)效工資呢？這個(gè)節(jié)點(diǎn)的設(shè)計(jì)也是非常的關(guān)鍵的。

這里面有幾個(gè)要注意的點(diǎn)：

（1）對(duì)歷史的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，一般來(lái)講，要統(tǒng)計(jì)、分析過去半年到一年的歷史數(shù)據(jù)。

（2）對(duì)現(xiàn)在的生產(chǎn)情況也要進(jìn)行分析。

（3）讓他跳起來(lái)“摘桃”，讓40%到60%的人通過努力能夠拿到你這個(gè)績(jī)效工資。

就現(xiàn)在的數(shù)據(jù)是怎么樣的？歷史的數(shù)據(jù)是怎么樣的？以及訂單情況、能做到什么程度也要進(jìn)行分析。最后，根據(jù)這些數(shù)據(jù)設(shè)定考核值，你不要讓他跳得再高也拿不到績(jī)效工資，也不要讓他站在原地不動(dòng)，伸手就可以拿到績(jī)效工資，甚至不要伸手就能夠保持原來(lái)的狀態(tài)。這樣，你也起不到激勵(lì)的效果，那最好的效果是什么？

根據(jù)我們朗歐老師這么多家企業(yè)輔導(dǎo)做績(jī)效考核以來(lái)的經(jīng)驗(yàn)是，讓40%到60%的人通過努力能夠拿到你定的這個(gè)績(jī)效工資。一定要有這個(gè)比例40%到60%，你需要確保的是中和上都能夠拿到這個(gè)績(jī)效工資，這才是關(guān)鍵。

很多企業(yè)，你把指標(biāo)定得高高的，員工無(wú)法拿到，到最后就沒人跟你玩了。因?yàn)樵趺醋龆贾荒苣玫皆瓉?lái)的工資，甚至比原來(lái)還要少，久而久之整個(gè)企業(yè)就會(huì)跟員工之間會(huì)造成一種不信任的關(guān)系。
我們朗歐企管到很多企業(yè)里面去做績(jī)效考核，最頭痛的問題是什么？就是員工不信任企業(yè)了。員工不信任，管理者不信任，一說做考核，就說，“唉呀！老板又在想辦法降工資了，公司又在想辦法克扣我們的薪水”。

我也經(jīng)常跟老板打交道，其實(shí)沒有任何一家企業(yè)的老板會(huì)這么想，老板的想法是什么？真的希望大家能夠把事情做好，能夠有一個(gè)公平的機(jī)會(huì)，公正的待遇給到大家。

6、推行績(jī)效考核

推行績(jī)效考核也有一些方法，不要試圖一下全部推開，特別是很多企業(yè)車間很大，一個(gè)車間就幾百人，因?yàn)?，第一，你的方案未必成熟；第二，所有的管理人員，生產(chǎn)部的這些被考核對(duì)象也需要一個(gè)由觀望、懷疑、到認(rèn)同的這么一個(gè)過程。

在這里我們通常采取的方法是什么呢？做樣板線或者樣板車間，試點(diǎn)推行。

你可以將某一條線、某一個(gè)車間的管理人員先用這種績(jī)效考核的方式來(lái)做試點(diǎn)。

試點(diǎn)推行有什么好處呢？如果有問題你就及時(shí)的調(diào)整。如果這個(gè)方案沒有問題，你也為后面還在觀望、還在懷疑的其他的車間、其他的產(chǎn)線的人樹立了一個(gè)樣板。

如果你這個(gè)樣板車間、樣板線通過績(jī)效考核推行后能夠起到很好的效果，我想后面的車間、后面的管理人員也會(huì)對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同度也好，配合度也好，會(huì)有一個(gè)相當(dāng)大的促進(jìn)作用。

績(jī)效考核不要盲目推行，掌握好1個(gè)前提、6個(gè)步驟助你企業(yè)成功推行績(jī)效管理。即，1個(gè)前提：績(jī)效考核要建立在基礎(chǔ)管理完善、優(yōu)化的基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)是做到任務(wù)細(xì)化、工作量化、結(jié)果能夠數(shù)據(jù)化。6個(gè)步驟：調(diào)整工資結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核工資來(lái)源的明確、績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效考核數(shù)據(jù)來(lái)源的規(guī)范、績(jī)效考核值的確定、分部試點(diǎn)推行績(jī)效考核。寫在最后，落實(shí)是關(guān)鍵。

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