導讀：中小企業(yè)是一個龐大的群體，占中國企業(yè)總數(shù)的99.7%以上，是中國經(jīng)濟的重要組成部分。然而，不少中小企業(yè)主感嘆日子越來越不好過，特別是中小制造業(yè)，隨著當前原料、人力、土地等要素成本持續(xù)維持高位，以及空前的環(huán)保整治力度，使得不少中小制造業(yè)，在行業(yè)競爭中紛紛落馬，幸存企業(yè)的利潤也大幅縮水。
 
除了“大環(huán)境”的困擾之外，現(xiàn)今的中小制造業(yè)，實際上已面臨"管理差距"或"管理落后"的嚴峻挑戰(zhàn)，中小制造業(yè)應“強練內功”，始終以精細化的理念進行經(jīng)營、管理，不斷提高生產(chǎn)效率、降低成本、提升產(chǎn)品質量，持續(xù)挖掘內部潛力，才能獲得競爭優(yōu)勢。

在此之前，我們需要了解中小制造業(yè)生產(chǎn)管理的痛點，通過本文看看您的企業(yè)是否也有以下管理痛點？通過正確的認知企業(yè)存在的管理瓶頸和所處的位置，有助于我們提出科學的改善方法。

1.個體效率高不一定等于組織效率高

在很多管理者看來，個體效率的高低決定著一個企業(yè)效率的高低。這個結論在企業(yè)發(fā)展初期,企業(yè)規(guī)模還不是很大的前提上也許是成立的。因為這個時候規(guī)模不大、人員不多，我們老板親自下車間，跟著大家擼起袖子一起干，能夠盯著每個人的效率，并且能夠將每個人的效率發(fā)揮到極致，表面看起來個體效率高組織效率就高。

但是當我們企業(yè)發(fā)展到一定階段，具備一定規(guī)模后，就會發(fā)現(xiàn)個體效率高不一定等于組織效率高，具體到我們企業(yè)的表現(xiàn)就是，在車間里面員工都很忙，但是，業(yè)務要求出的貨卻做不出來，不緊急要出的貨在倉庫堆成山。

某一個部門、某一道工序、某一名員工效率高,甚至是各部門、各工序、所有人效率都高也不意味著我們企業(yè)的整體效率、組織效率高。因為我們企業(yè)作為一個整體，最終是要給客戶按期、按質、按量交付產(chǎn)品才能體現(xiàn)出企業(yè)的組織效率。

由上可以看出，當企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，就一定得注意組織效率。這也就是為什么很多外資企業(yè)的管理我們看不明白的地方，好像很“死板”，其實是在保證組織運作的高效。

就像我們看到的高速公路一樣，表面看起來不夠高效，因為不能隨便上、也不能隨便下，非機動車還不能上，但實際上大家都知道，高速路上行車是最高效的。我們要重視企業(yè)里面從訂單接入到成品出貨的這么一條“高速公路”的建設。

一個傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)，一個工廠的組織效率的重點還是在生產(chǎn)系統(tǒng)，其它部門、其它系統(tǒng)的工作基本上是圍繞生產(chǎn)部門來服務的。所以，生產(chǎn)系統(tǒng)的整體效率是一個生產(chǎn)型企業(yè)能夠生存發(fā)展的關鍵。對于生產(chǎn)系統(tǒng)來講，主要從如下幾個數(shù)據(jù)體現(xiàn)其組織效率高低：訂單準交率、生產(chǎn)周期、交貨周期、人均產(chǎn)值。作為生產(chǎn)型企業(yè)來講，想做到關注組織效率、整體效率首先要關注這些數(shù)據(jù)的變化，而不應該只是憑感覺下車間，只看個體的效率。

組織效率高強調的是各工序、各部門的“協(xié)同作戰(zhàn)”，其實在企業(yè)發(fā)展初期，老板親自下車間，帶著大家一起干，表面上看起來只是盯著人做事，其實背后老板也起到整個公司生產(chǎn)任務的統(tǒng)籌和協(xié)調職能。當企業(yè)大了以后，老板一個人的精力是有限的，再靠老板來協(xié)調就辦不到了，這個時候就需要管理，需要系統(tǒng)地來解決生產(chǎn)管理的問題。

2.整體生產(chǎn)狀態(tài)不穩(wěn)定

中國制造乃至世界制造絕大多數(shù)都是由中小企業(yè)構成的。中小企業(yè)基本上是給高精尖的大型企業(yè)配套供應商，或者是一些傳統(tǒng)制造業(yè)。這就意味著絕大多數(shù)中小企業(yè)都是處在產(chǎn)業(yè)鏈的中低端。處在產(chǎn)業(yè)鏈中低端的中小企業(yè)，不穩(wěn)定因素主要如下：

（1）訂單不穩(wěn)定

中小企業(yè)不像在產(chǎn)業(yè)鏈高端的大型企業(yè)可以根據(jù)銷售預測、市場分析來進行相對準確的定量生產(chǎn)。在中小企業(yè)里，插單、改單、加單、消單現(xiàn)象非常普遍。中小企業(yè)在整個訂單的預測下達基本上都是處于被動狀態(tài)。有些企業(yè)甚至為了滿足客戶的需求，也為了能夠快速出貨而做大量的庫存，結果出現(xiàn)客戶產(chǎn)品升級后造成了巨大的損失。

（2）供應鏈不穩(wěn)定

因為訂單和成本的關系很多中小企業(yè)的整個供應鏈是不穩(wěn)定的，我們朗歐咨詢在企業(yè)做供應鏈調研的時候發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的供應商都是小作坊式的，有些供應商可能就是兩夫妻在家里面進行工件的加工而已。一統(tǒng)計采購準交率，很多企業(yè)只有80%不到，有些組裝型行業(yè)甚至更低，比如燈飾、鎖具五金行業(yè)，很多企業(yè)采購準交率都不足30%。一分析就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的組織效率怎么會高呢？因為物料都不能按時回廠，何談能夠按時出貨。這甚至在很多企業(yè)成為了生產(chǎn)狀態(tài)不穩(wěn)定的主要原因。

（3）生產(chǎn)過程不穩(wěn)定

這個狀態(tài)在生產(chǎn)工藝路線長，產(chǎn)品配件多的企業(yè)里面顯得尤為突出。很多傳統(tǒng)的企業(yè)，因為自動化程度不高、工藝路線長等原因，造成各個工序都有可能出現(xiàn)設備的異常、品質的異常、材料的異常、人員的異常等等。整個生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定在中小企業(yè)里面占據(jù)著主要位置，也是很多企業(yè)最頭痛，最難解決的問題。

當然，生產(chǎn)狀態(tài)不穩(wěn)定的企業(yè)里面問題還有很多，不一一贅言，以上三點是筆者在企業(yè)里面發(fā)現(xiàn)的最多的三類不穩(wěn)定狀況。這也是我們后面的動作方法重點要解決的問題。

3.中小企業(yè)里面的生產(chǎn)基礎資料大量缺失

筆者所帶領的咨詢師團隊在為大量中小企業(yè)實施管理咨詢的服務過程當中，發(fā)現(xiàn)大量的傳統(tǒng)企業(yè)里面基礎資料是缺失的，數(shù)據(jù)流是不完整的甚至還沒有建立起來。很多企業(yè)在多年的發(fā)展過程中建立了一些數(shù)據(jù)，或者也上了ERP系統(tǒng)，但是數(shù)據(jù)的真實性有很大的想象空間，也不能夠起到真正指導生產(chǎn)的作用。這也是企業(yè)推行ERP系統(tǒng)為什么不成功的重要原因。中小企業(yè)主要缺失以下幾類生產(chǎn)基礎資料：

（1）技術資料的缺失。

BOM表是一個產(chǎn)品部件構成最基本的資料，但是在很多企業(yè)里面，還是在靠經(jīng)驗，在靠人盯人的方式進行生產(chǎn)，要么是沒有BOM表，要么就是BOM表的準確性不高。也許有些人覺得不可思議，但這是筆者團隊在企業(yè)里面發(fā)現(xiàn)的普遍現(xiàn)象。甚至在年產(chǎn)值10個億左右的企業(yè)里面都存在這個情況。技術參數(shù)的檔案管理缺失、技術資料的不完善等等，這給中小企業(yè)的生產(chǎn)管理帶來了很大的難度，在生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)很多技術層面的異常。

（2）工藝資料的缺失。

很多中小企業(yè)里面工藝資料是缺失的，像對應產(chǎn)品的作業(yè)指導書、工藝流程等。很多企業(yè)在生產(chǎn)過程中全憑管理者個人的經(jīng)驗來進行生產(chǎn)，當出現(xiàn)問題以后，就跟其它部門相互推諉。筆者也很少在企業(yè)里面看到有完善的工藝流程圖，并嚴格按照作業(yè)指導書來進行生產(chǎn)。

（3）生產(chǎn)資料的缺失。

生產(chǎn)資料包括《套料單》、《配料表》、《計劃表》等等，在很多企業(yè)里面都是缺失的。很多企業(yè)里面?zhèn)}庫帳物卡的準確率經(jīng)過我們咨詢老師的嚴格核查發(fā)現(xiàn)，準確率非常之低，倉庫是生產(chǎn)產(chǎn)前準備物料的核心，倉庫數(shù)據(jù)都是缺失的，所以就給生產(chǎn)管理帶來了很大的難點。

（4）職能部門缺失。

我們生產(chǎn)管理最重要的就是資源的統(tǒng)籌，生產(chǎn)計劃的編排和跟進。但很多企業(yè)里面還沒有專門成立PMC部，業(yè)務接到訂單以后直接給到生產(chǎn)部，車間生產(chǎn)完全由車間自主決定。所以，經(jīng)常會出現(xiàn)業(yè)務部與生產(chǎn)部“罵架”的情況。因此，我們在做咨詢的過程中，通過調研以后要做的第一件事就是組織架構調整，即組織再造。

這里很多企業(yè)家有一個誤區(qū)，經(jīng)常一談到組織架構的調整，首先想到的就是，是不是又要加人呀？其實在我們企業(yè)里面，各個職能部門都是不缺的，因為缺了的話我們的產(chǎn)品肯定是出不了貨的。例如，雖然有些企業(yè)沒有成立PMC部，也沒有設定計劃員這個崗位，但其實企業(yè)的生產(chǎn)也是有計劃的，只不過是這個計劃員由廠長或者生產(chǎn)經(jīng)理在管而已，或者是企業(yè)的計劃工作由廠長和生產(chǎn)經(jīng)理的助理在做。

管理要做的就是讓其各司其職，正確梳理企業(yè)的組織架構，這樣才能為流程打下基礎。

職能部門的缺失讓企業(yè)在生產(chǎn)管理過程中出現(xiàn)問題以后會變得誰都沒有責任，都是企業(yè)老板的責任。

有一次，我在跟一個企業(yè)老板溝通的時候，這個老板說，“我很會用人，我都是一人多崗。我把計劃員放在生產(chǎn)部，她還兼任了生產(chǎn)文員的工作，而如果我放在計劃部，她只做了計劃部的工作?！蔽液竺嫱ㄟ^實際了解，其實光是計劃員的工作，這個計劃員的工作狀態(tài)已經(jīng)是比較滿負荷的了。這個老板的做法看上去很有道理，因為他是基于節(jié)約成本的角度來考慮的。但問題就在于，這名計劃員最后呈現(xiàn)出來的是計劃員的工作和生產(chǎn)文員的工作都沒有做好。

表面上看起來省了人，其實背后有很大的浪費。當她計劃員的工作沒有做好，你想去追究責任的時候，她會說我去做生產(chǎn)文員的工作去了；當她生產(chǎn)文員的工作沒有做好，你去追究她責任的時候，她又會說我去做計劃員的工作去了。這就是職能職責不清導致了責任不清，最后在我們企業(yè)里面就會形成相互推諉的企業(yè)文化。

4.人才梯隊建設不完善

大量的中小企業(yè)在改革開放的大背景下“應運而生”，很多管理者都是跟著企業(yè)發(fā)展從員工一步一步成長起來的技能型的管理人員，沒有經(jīng)過專業(yè)的管理培訓。

現(xiàn)在的企業(yè)面臨兩個難點，一是老員工是技能型的人才，這些技能型人才更多的是做事而不是管事的人。第二個難點是，面對新生代的員工，在我們傳統(tǒng)企業(yè)里面如果用老一套的方法很難調動其積極性，管不好人。這個就是企業(yè)里面人才梯隊建設不完善的重要原因。

企業(yè)現(xiàn)有的管理人才是技能型的，在管理知識和學識方面有很大的局限性。企業(yè)里面專業(yè)的管理人才其實是非常欠缺的，所以，現(xiàn)在很多企業(yè)還是經(jīng)常要去同行企業(yè)里面挖“高人”。

沒有完整的人才梯隊導致企業(yè)習慣性的“遷就”，標準化、流程化的管理就很難真正落實，這也是很多企業(yè)跟我們朗歐咨詢合作的一個重要原因，目的就是培養(yǎng)一支專業(yè)化的管理團隊，建立企業(yè)內部的人才梯隊。

結語

中小私企的生產(chǎn)管理痛點

中小制造業(yè)的發(fā)展要懂得“內外兼修”，尤其要注重“內功”的修煉，否則企業(yè)的發(fā)展就會變成“無源之水、無本之木”。正因為有了以上的痛點，中小企業(yè)的生產(chǎn)管理就顯得尤為困難，也就需要我們管理者學會運用好的方法，好的工具，發(fā)揮集體的智慧來做好生產(chǎn)管理。

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