人員習(xí)性的變化

1、采購(gòu)員楊秀琴：

作為兼職稽查員，在公司剛推行橫向問(wèn)責(zé)時(shí)候，往往礙于面子不敢開(kāi)單或不愿意開(kāi)單，但經(jīng)過(guò)近2個(gè)月稽查工作開(kāi)展，且每周稽查會(huì)得到老師點(diǎn)評(píng)和專(zhuān)職稽查員現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，已經(jīng)慢慢地了解到橫向問(wèn)責(zé)重要性，從以前被動(dòng)轉(zhuǎn)變成主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就開(kāi)單，并發(fā)動(dòng)部門(mén)各位同事參與到人人都可以參與開(kāi)單。通過(guò)橫向發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，互相解決問(wèn)題，把影響工作問(wèn)題都逐個(gè)解決，使工作更加有效的開(kāi)展，提高工作質(zhì)量和效率。

2、二車(chē)間造紙主管鄭龍長(zhǎng)：

管理變革初期，鄭龍長(zhǎng)對(duì)管理變革十分不配合，管理變革周例會(huì)中玩弄指甲，生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)無(wú)故提前離場(chǎng)，辱罵、刁難稽查員的情況時(shí)有發(fā)生。橫向問(wèn)責(zé)推行之初，對(duì)橫向問(wèn)責(zé)積極性不高，造紙二車(chē)間多次未能完成開(kāi)單任務(wù)接受黃旗激勵(lì)，部門(mén)執(zhí)行力也多次排在公司最后。自10月份以來(lái)，鄭龍長(zhǎng)努力發(fā)動(dòng)下屬3個(gè)造紙班長(zhǎng)，對(duì)班組員工日常點(diǎn)檢、場(chǎng)地衛(wèi)生開(kāi)單處理，自己則對(duì)設(shè)備工程部進(jìn)行部門(mén)橫向開(kāi)單。造紙二車(chē)間橫向開(kāi)單次數(shù)從過(guò)去的0張，漸漸的上升到部門(mén)第三名，第二名，甚至獲得部門(mén)第一名。鄭龍長(zhǎng)自身脾氣也得到了改善，遇事能更多的與其他同事進(jìn)行溝通，10月份車(chē)間產(chǎn)量達(dá)到16800噸，多次受到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)。

3、一車(chē)間2#機(jī)甲班班長(zhǎng)霍健彬：

橫向問(wèn)責(zé)推行之前，霍健彬?qū)芾碜兏锊簧趿私猓谥苋呐嘤?xùn)中，坐在最后一排打瞌睡，當(dāng)時(shí)稽查員對(duì)其開(kāi)單樂(lè)捐，態(tài)度也是不大配合。后經(jīng)機(jī)臺(tái)主管推薦當(dāng)上了兼職稽查員，起初其對(duì)兼職稽查員工作也沒(méi)有很好的理解，甚至離崗到其他工段抓勞動(dòng)紀(jì)律，導(dǎo)致員工反應(yīng)比較激烈。后經(jīng)部門(mén)主管溝通，主要對(duì)2#、4# 機(jī)臺(tái)人員點(diǎn)檢以及交接班等做好管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作，2#、4#機(jī)人員在點(diǎn)檢表、交接班、勞動(dòng)紀(jì)律都有了明顯的提高?；艚”虮硎荆弘m然目前大家看到我確實(shí)會(huì)有點(diǎn)怕我，但現(xiàn)在人員比之前好管了。只要把橫向問(wèn)責(zé)推行到全廠員工，我們的企業(yè)就能做得更好。

1、MX公司的前身是一家國(guó)營(yíng)企業(yè)，創(chuàng)建于上世紀(jì)50年代，1997年實(shí)行股份改制，根據(jù)企管部提供的數(shù)據(jù)：企業(yè)里人員工齡在5年-30年的占總?cè)藬?shù)的45%；

2、由于企業(yè)人員都相處了幾十年，“凡事過(guò)得去就行”的現(xiàn)象隨處可見(jiàn)，相互究責(zé)意識(shí)淡薄，對(duì)事情不較真，都不愿按流程辦事；都在抱怨別人，又不愿真正去追究別人的責(zé)任；

3、廠區(qū)面積大、車(chē)間分散，僅憑稽查中心4名稽查員到現(xiàn)場(chǎng)稽查，很難做到“面面俱到”，也不能發(fā)現(xiàn)全部的問(wèn)題。

99%的人還學(xué)習(xí)了本案例的具體實(shí)操動(dòng)作

實(shí)操動(dòng)作：MX公司如何推行橫向問(wèn)責(zé)